Case story
Hvordan Sanistål IT fik større strategisk indflydelse
Da Henrik Jensen, CIO hos Sanistål A/S, fik ansvaret for IT-afdelingen i Sanistål, var hans første ønske at skabe en afdeling med en stærk kultur præget af samarbejde, sammenhold og et styrket fokus på at maksimere værdiskabelsen som partner til forretningen. Så det handlede om at gå fra en mere klassisk, hierarkisk og teknologifokuseret organisation – til en mere agil, synlig og samarbejdende.
Som Henrik fortæller, var målet klart:
Større synlighed, få kredit for det, vi laver, og så nedbryde den mere klassiske organisation. Og jeg ville gerne over i det agile og mere leadership frem for gammeldags hierarkiske ledelse”.
Henrik Bøjer Jensen, IT-direktør / CIO
Med masser af erfaring i bagagen kastede Henrik sig over opgaven og fik sat godt gang i rejsen. Men han syntes dog stadig, at der manglede noget for at komme helt i mål.
Som en naturlig følge af det eksisterende samarbejde, bl.a. med Saniståls CFO, rakte Henrik ud til Intenz og Morten Hagen for en dialog om, hvordan de sammen kunne bringe afdelingen videre i den rigtige retning.
For Henrik var det vigtigt at finde en samarbejdspartner, der var i øjenhøjde – og med samme tilgang som han ønskede for sig selv og sine ledere – at man kan mærke, det er mennesker, man har med at gøre. Som Henrik siger: “Noget at det, som jeg har sat stor pris på, er konsulentens personlighed – det her med, at han er god til at komme ned i øjenhøjde og føle virkeligheden.”
Vi blev hurtigt enige om at sætte ind på 2 fronter:
- Lederne skulle have færdighederne til at udvikle og forankre den ønskede kultur – og skulle stå stærkere og mere ens i deres lederrolle.
- Medarbejderne skulle involveres i dialogen om kultur og fælles mål for at få større engagement og ejerskab.
Fra det uhåndgribelige til konkret adfærd
Henriks oplevelse inden forløbet var, at kultur og udvikling af ledere godt kan gå hen at blive for akademisk, men at processen viste sig at være meget praktisk orienteret. Alle er altid gået mere motiverede og engagerede hjem efter seancerne og har kunnet se sig selv i de ting, der er blevet drøftet. Lederne og medarbejderne føler større ejerskab og ved, hvad de skal gøre mere og mindre af fremadrettet. Og de har fået kompetencerne til at gøre det.
Ledergruppens afgørende rolle
Og med det på plads kunne Henrik gå i gang med at kigge på sin ledergruppe. Gruppen var sammensat af ledere internt fra Sanistål, og derfor handlede det først og fremmest om gennem fælles sprog og fælles mål, at skabe den afdeling, Henrik havde ambitioner om.
Deres team har nu fået skabt et fælles ståsted i en stærk kultur og en fælles forståelse af deres måde at drive ledelse på. De ønskede at gå fra en mere traditionel, kontrolbaseret ledelsesstil til en involverende leadership tilgang.
Ledergruppen har arbejdet rigtig meget med kulturen, og Henrik fortæller, hvordan lederne har spillet en kæmpe rolle ved at være ambassadører for kulturforandringen og derudover været gode til både at investere sig selv i forandringerne og formidle de rigtige budskaber.
De oplever i dag en meget mere åben ledelse, der taler om alt.
Vi har sådan lidt et mantra, at det, der går godt, glædes vi over. Det, der går mindre godt, gør vi noget ved.”
Henrik Bøjer Jensen, IT-direktør / CIO
Og det stræber de efter, at alle i IT-afdelingen er med på. De er ifølge Henrik ikke helt i mål, men i dag handler det mere om at holde det gode ved lige end de kæmpe kvantespring udviklingsmæssigt.
Henrik er rigtig glad for det arbejde, som alle har lagt i projektet, og oplever, at udgangspunktet i dag er langt stærkere.
Vi ved, at engagementet hos vores medarbejdere er supergodt, og vi får god feedback. Vi er meget åbne, og vi vil rigtig gerne have, at folk ytrer sig både om det, der går godt, og det, der går skidt. Det er nok for mig den største forandring.”
Står langt stærkere i dag som Business Partner
Det er en kunstart at drive forandringer, og det ser for de fleste ledere nemmere ud på papiret, end det er i virkeligheden.
Det skyldes, at de fleste forandringer i sidste ende lægger op til, at ledere og medarbejdere – altså virkelige mennesker – skal etablere nye vaner. Og vi ved alle, at det er svært at ændre vaner – også dem vi selv vælger og er motiveret for!
Til spørgsmålet om det var det hele værd, fortæller Henrik:
Rejsen er lidt som turen til Alpe d’Huez… det er hårdt i starten at køre opad, men rigtig dejligt – og det hele værd – når man kan se toppen.
For mig er rejsen blevet nemmere og nemmere. Jeg har brug for, at holdet omkring mig trives, og at jeg kan mærke det. Så bliver jeg også selv mere tilfreds – det med at lykkes betyder bare noget for os alle.”
Henrik Bøjer Jensen, IT-direktør / CIO
Processen i overblik
Store dele af processen foregik som virtuelle workshops. Det gjorde, at alle ledere uanset geografi kunne deltage, at der blev sparet tid på transport, og vi hurtigt kunne skabe fokus på de vigtige ting – dialogen og læringen.
Ledere:
Ledergruppen deltog i 8 virtuelle workshops af ½ dags varighed. Fokus var på at styrke ledernes evne til at drive en transformationsproces. Strukturen var fleksibel, så vi kunne arbejde med de ledelsesmæssige problematikker, der opstod undervejs.
Medarbejdere:
Alle medarbejdere i IT-organisationen deltog i 2 fysiske workshops af 1 dags varighed. Fokus var på at skabe en stærk følelse af fælles mål og formål, forbedre internt samarbejde og få fælles værktøjer til at drive den agile transformation.
Sparring & forankring:
Undervejs i processen havde vi løbende sparringsdialoger med Henrik for at sikre, at vi var på rette vej, og at vi fik det rette fokus til næste ledersamling.
Har du greb om jeres kultur og adfærd?
Book 45 minutters online sparring, hvor vi sammen kigger ind i området adfærd og kultur og får sat det i perspektiv til jeres virkelighed og behov. Vores kunder fortæller, at tiden er givet godt ud.
Få løbende viden om og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i.
Verden har brug for flere organisationer, der er værd at investere i.
Som kunde, partner, aktionær og medarbejder. Som menneske. Kom med her, og få indblik og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i.
Nøgleordene er adfærd, mindset, vaner, strategi, ledelse, kultur og salg – og målet er en bedre verden.
